前些年曾被一些人断定几近“山穷水尽”“穷途末路”的中国石油吉林石化公司(以下简称“中石油吉林石化”)，在2017年拉出了一波抵达建厂近70年来发展顶点的辉煌走势，为吉林省2017年经济增长、结构调整做出了突出贡献。
在最困难的时候，有人曾说：曾经的“共和国化工长子”中石油吉林石化如今包袱沉，扭亏盈利是天方夜谭。但吉化人从来不信邪，用实践回击了偏见和猜疑：从巨亏到大幅减亏，到2016年一季度实现十年来首次盈利、全年炼化利润23.3亿元，再到2017年全年炼化业务盈利50.8亿元，同比增幅118%。
盈利向好背后，是吉化人奋进的信心和戒骄戒躁的平常心。“只要敢于创新，就能激发活力。”中石油吉林石化总经理孙树祯说，“扭亏绝不是终点，历史最好效益绝不是顶点，长期盈利、持续发展才是真功夫、关键点。”
谁偷懒谁吃亏
绩效激励“向散漫开刀”
老国企的老体制面对瞬息万变的市场，一度力不足心。市场变化、效益下滑的时候，员工们的心气儿下来了，“干和不干一个样，干多干少一个样”。
曾几何时，许多人端着铁饭碗，却缺少铁一样的干劲儿，上班点儿来，下班儿点儿走，不少人“浑浑噩噩”坐在吉林石化这艘大船上随波逐流，瞅着别人划桨，自己却懒得动弹。
公司新一届班子2013年上任以来，迅速明确了企业发展的思路：必须打掉惰性，调动活力。
一个以厂区、下属机构为单元，八仙过海各显神通的管理创新浪潮渐渐涌起。在各个业务单位，把安全考核等放在突出位置，实行阶梯累进式奖励，联责奖罚，重奖重罚，出现安全事故事件奖励归零。
记者采访时看到，在一些生产厂的员工通勤车上，不少年轻人都在认真看手机，有的心无旁骛，有的互相交流。本以为他们是玩手机、上网，可走近一看，是在用手机背参数、记流程。
“我们每个月都会举行业务‘月月考’。分数越高，奖金越多。”乙烯厂厂长石俊学道出缘由。
单就乙烯厂来说，他们根据生产流程，组织专人编题库，出题目，严格监考，大家都服气，全厂的奖金核算到每一个人的考试分，大家都开始“玩命儿学”，学的越好，干的越好，挣的越多。
石俊学办公桌上，厚厚三大本管理任务明细表落成一摞，乙烯厂每年的生产目标细化为八千多项小任务落到人头。每个人干的每一件小事，汇聚成年度任务这件大事，小事干得漂亮，大事就运行稳当。
乙烯厂的变化，是精细管理带给吉林石化改变的缩影。炼油厂的管理考核系统里，生产指标、员工考勤、耗材消耗管理一键可查。合成树脂厂，每周四次生产调度、研发攻关会雷打不动……两万多人的集团公司，每个人要做啥，怎样才能做好，做好有啥奖励，管理细则横向到边、竖向到底，带动企业飞速运转。
“谁偷懒谁吃亏。”孙树祯说，“员工从过去不想干、不爱干转变为主动干、争着干。”
2016年以来，中石油吉林石化一半以上的装置运行负荷在90%以上，创出历史最好水平，ABS材料、聚乙烯、丙烯腈等重点创效装置、产销量均创出历史新高。
人人都是强迫症
“技术控”死磕“中国最好ABS”
一般而言，管理创新主要作用在于盘活存量，优化结构，有效提升了内部运行效率。要想屹立于发展潮头，就必须用产品创新、技术创新在市场中夺取增量。
对于吉林石化来说，创新不是另起炉灶，而是在优势产业中调结构，立足基础奔向金字塔尖。
记者了解到，针对总量与结构不合理，炼油与化工能力不匹配，乙烯、丙烯等原料不足，化工产品大路货多、高端化和差别化产品少等实际，吉林石化持续优化调整产业链条，提升炼化一体化优势。
近年来，一批高新大项目先后上马，完成了千万吨炼油、汽柴油质量升级、32万吨/年苯乙烯、40万吨/年ABS树脂、25万吨/年航煤等重点结构调整项目，扩大了产品优势，形成了新的效益增长点。
目前，吉林石化成品油全部达到国Ⅳ以上标准，航空煤油填补了吉林省空白，ABS树脂产能位居国内第三，成为全国一流合成树脂生产基地。
高端化工材料是“发家致富”的关键，但创新谈何容易?
为在高端材料领域打开局面，吉林石化举全厂之力开发的ABS产品，是汽车内饰、白色家电外壳等产品的重要原料，使用前景非常广阔，但这一“拳头”产品，也曾因为色差大、稳定性差在市场上吃不开，有的还被要求退货。
“ABS中低端层面一片红海，价格战厮杀激烈，而在高端层面，有多少就能卖多少。”合成树脂厂党委书记何长海说。
产品上台阶，说起来容易，做起来难。“客户啥时候需要啥时候上，咱技术人员都是强迫症，不解决难题心里难受。”何长海说。
据了解，合成树脂厂研发人员把“做中国最好的ABS”当座右铭，吃住在车间里、装置前。反应装置链条长，环节多，一个温度参数的细微变化，就会导致产品性能的巨大变化。
“我们都是强迫症。”检验工程师曹志臣笑着说。装置里成千上万个工序不知被捋了多少遍，1300多次实验后，团队终于突破瓶颈，产品白度、稳定性上了新台阶，夺回了失去的订单。
两年多下来，问题逐渐解决，产能还增加了两倍多，在国内高端白色家电领域牢牢站稳脚跟，成为格力、美的、海尔、格兰仕等厂商的重要供应商。企业自主开发的20万吨/年ABS成套工艺软件包，替代了过去需要花大价钱进口的韩国技术。
在炼油领域，吉林石化汽油国五升级改造项目2016年一次开车成功，每年可为成品油市场提供160万吨符合国五标准的优质汽油，高附加值低凝点柴油和97号汽油为企业盈利打下基础，航空煤油领域填补了吉林省内空白。
“踏上高处就会发现，这里的市场空间无穷无尽。”吉林石化党委书记邱克说。如今在许多下游厂商，“吉化料”已经开始替代进口料，竞争力不断增强。
在目前石化产品并不全部畅销的情况下，吉林石化保留的百余种产品，几乎都有盈利的空间。
向改革要效益
“摆得平刺儿头”“赚得了外快”
有这样一个对比：吉林石化炼油装置有千万吨产能，员工却比新建同等规模的企业多一倍，更不用说买断工龄、大量减员等历史遗留问题，每年都会多支出数亿元。
吉林石化人心里“门儿清”：市场不相信历史的眼泪，唯有大胆改革，自我突破，才能在变幻莫测中保持战略定力。
吉林石化利用中国石油扩大经营自主权政策，制定了《关于积极推进扩大经营自主权试点工作的指导意见》，向检测中心等2家试点单位下放了物资采购、产品销售、人事管理、薪酬分配和投资管理等5项权力。
合同工、大集体……在检测中心党委书记路伟的记忆里，检测中心刚组建时就像杂牌军，“刺儿头”“老大难”颇多，三天两头找厂领导“反映情况”。管理困难重重，2012年账面上亏了1000多万，“扭亏增效像遥不可及的梦”。
改革是梦变现实的催化剂。吉林石化向多个单位下放采购、销售、人事等权力。检测中心推出“工效卡”，抓住员工的绩效渴望，大到一项技术攻关，小到搬一个桶，都被量化为奖金，记录在案，员工们跑市场、揽任务的积极性被充分调动。
57元，是检测中心最小的一张外包业务发票。“蚂蚁腿也是肉。”路伟笑着说。
原来一年的公司分内任务，工人们慢慢悠悠拖到十二月底，如今可好，十月份就全部完成，多出俩月全力以赴接外活儿。2016年，仅有300人的中心就拿出15项新技术，年均盈利近900万元。
检测中心杂牌军变身王牌军，是吉林石化改革大戏的一小幕。推动集体企业改革解决历史遗留问题，剥离社会职能完成水电气等业务移交，每一出戏都是既艰难，又精彩，啃下一项项硬骨头，轻装在市场中搏击。
在集体企业改革层面，中石油吉林石化结合集体企业实际，制定了集体企业改革指导意见，成立吉林石化北方化学工业公司作为集体企业资产管理平台。通过资本运作、全面规范管理、一体化管理，实现了产权清晰、人员身份清晰、发展方向清晰的改革目标，有效确保集体企业资产保值增值，岗上职工收入稳步提升，岗下职工生活有保障，基本理顺历史遗留问题，集体企业步入良性循环发展轨道。
吉林石化人很清醒，虽然取得了一些成绩，但被胜利冲昏头脑十分危险。公司不断开展危机教育，把每个产品的成本、盈亏毫无保留的亮开，凝聚成推进改革的合力。
新中国化工行业的长子如今站在新时代的新起点上，吉林石化人感受到更大的压力，唯有不断奋进，才能行稳致远。(记者段续)
改革先改“慢”
中石油吉林石化公司矗立松花江边六十多年，随着浪涛起起伏伏，从巨亏到扭亏盈利，再到2017年创历史最好业绩，奋进的势头回击了众多质疑。记者采访中深刻感受到，下定决心根治“慢病”，是这家老国企焕发活力的关键。
体制滞后、反应落后、发展靠后……面对瞬息万变的市场，东北一些国企的“慢动作”让人干着急：绩效测算跟不上时代，员工干多干少、干和不干一个样；技术创新跟不上潮流，产品附加值不高；体制改革滞后于市场，竞争中身处劣势……越慢越弱，越弱越慢。
揣着计划经济的心，就难以适应市场经济的快。老旧体制下，许多“老大难”慢悠悠混在企业这艘大船上随波逐流，瞅着别人划桨，自己却懒得动弹。“慢”只能加速人才逆淘汰，形成恶性循环，亏损低效也就随之而来。
国企是社会主义市场经济的重要组成，包袱、低效、亏损绝不是国企的代名词。但对于一些企业来说，因为各种原因，“慢”已成多年积弊。
改革进入深水区，要想把缓慢变为敏捷，把懒惰变为勤奋，关键在于挺起担当鼓起勇气，开动脑筋科学管理。
不妨参考下吉林石化的做法：建章立制，管理细节横向到边竖向到底，职工多一分耕耘就多一分收获；紧盯市场，成本控制生产规划随机应变，在竞争中身姿更轻盈、闪转腾挪更精准；注重技术创新，建立高效的人才流动配置机制，产品更新换代跟上市场、引领市场……改革从“慢”处下手，扭亏、增效就会更有效率，更有前景。
从一些后劲十足的国企实践来看，积极调动员工积极性，解决“为谁干、干多少；谁在干、谁多干”的问题，职工由“出工不出力”转为“主动要活干”，产品创新从“多年不变”变成“一年多变”，打掉惰性、直指“慢病”的各类举措能让发展蹄疾步稳，充分激发企业内在活力和内生动力。
治亏先治“慢”
生活在吉林市的人们有这样一个共识：三口之家，只要有一名在中石油吉林石化工作的工人，家里生活就不会捉襟见肘，小康生活不成问题。
这几天虽是严寒低温天气，北国江城吉林市各大购物中心里却暖意融融，大家忙着备年货，十分热闹。商店里，身着“吉化蓝”工服的人越来越常见：蓝色牛仔布料质地的夹克和裤子，胳膊上别着圆珠笔，胸前绣着公司标志，走起路来挺胸抬头，特别自信。
出租车司机们也感受到了吉林石化工人的改变，以前往厂区去，工人们打车都要讲价，现在不用了，打表走没问题。不少食品店、服装店的经营者也形成了一种默契：“吉化蓝”购物时，讲价就得“绷得紧点”，因为他们“砍价不狠”。一些明码实价的专卖店里，店员看到“吉化蓝”都十分高兴，他们买的痛快，成交率高，颇受店员欢迎。
许多员工说，企业发展好了，员工们多干多得，收入跟着涨，穿工服上街，敞亮。“敞亮”是地道的东北话，意思是心里亮堂、愉快，加上儿化音，可以解释为“倍儿有面子”。
工人们心气儿足了，干劲儿足了，吉林石化这个老国企也焕发出了活力。吉林石化总经理孙树祯和管理层认为，这种转变的关键在于主观层面下定决心治“慢病”，向散漫、僵化、固执、沉闷开刀，焕发活力。
思想生变是推进改革关键
效益下滑、举步维艰是东北老工业基地一些国企面临的现实问题。“年年有亏损，时时有理由”，是记者走访一些亏损国企时的切身感受，包袱沉重、冗员过多、矛盾积累……客观原因明显，思想上生“慢”，求变求新的动能不足，被客观困难拴住了主观能动，落后的雪球越滚越大。
揣着计划经济的心，倾诉着旧日的拖累，难以适应市场经济的快。老旧体制和观念下，企业弥漫着一种“不求活得好，却求死不了”的心态，许多人慢悠悠混在企业这艘大船上随波逐流，形成恶性循环，亏损低效随之而来。
记者在吉林石化公司的工厂、车间采访时，却少有人向记者“吐槽”现实困难，倒苦水、诉不满不多，他们身上干劲十足，更多着眼于管理、技术短板的改进，以及如何稳定发展预期。
孙树祯认为，盈利是企业发展的最关键指标，亏损没理由、没尊严，企业不消灭亏损，亏损就消灭企业。
要调动活力，最先要调动心态，打消“混吃混喝”、尾大不掉，这成为中石油吉林石化管理层的共识。为统一认识，他们带头深入基层班组，经年累月、定时定点开展“讲形势、亮家底”教育。
层层宣讲形势、层层分解指标、层层传导压力，“耳提面命”让干部员工清醒地认识到，企业前途和职工命运紧紧相连，亏损影响公司形象、影响企业发展、影响员工利益。大家形成共识支持改革，一种“盲目固守”就是“发展异类”的氛围逐渐形成。
吉林石化党委书记邱克说，对大多数国企来说，都具有工业技术成熟，产品市场成熟，管理相对完善的特点，员工也都具备成熟的技能素质，只要有正确的思想输入，就能实现一定程度的改变，“思想生变，是国企推进改革的最关键因素。”
管理上补齐“慢病”短板
老管理体制面对瞬息万变的市场，常常力不足心，就像非得给老年人的身体挎上年轻人的担子，不仅发展慢，还可能让企业陷入新困境。吉林石化管理层认为，改革要先从算细账做起，从细节出发细化管理，否则再好的措施都落不下去，干不起来。
在吉林石化，企业紧跟市场实时测算，做到了生产调整与市场调整同步。月份预算会、生产经营优化会、经济活动分析会、业绩考核会的“四会”工作机制摸清生产底数，能迅速找到运营差距。
物资采购公司科长于连胜说，定时高频的会商机制，十天一个定价周期，随时根据原油价格微调，不再粗放的“买买买”，折算到每吨成品油、乙烯产品中，少则节省几元，多则省出十几元，按照动辄千万吨的产能来看，这样的成本节约非常可观。
企业定期开展劳务费、福利费、检修费等专题分析，合理使用技术改造、隐患治理、检维修费用，严控非生产性支出，把有限的资金用在刀刃上。严控人工成本，改革用工方式，实施服务外包，建立内部用工市场，利用先进控制技术设立无人值守岗位。2014年以来，按可比口径计算人工成本降低2亿多元。
同时，吉林石化将工作流程细化，向“干多干少无人知”开刀。多劳多得、多创效多得，向重点创效单位、一线和关键要害岗位倾斜，骨干厂一线班组长月份奖金最高达8000元到9000元，个别亏损单位、部分阶段关停车装置以及业绩考核不达标人员奖金最低只有200元到300元，单位间增效加奖差距近10倍。
吉林石化还在内部再造了多个“活蹦乱跳”的市场主体。利用中石油扩大经营自主权政策，吉林石化向多个单位下放了采购、销售、人事、薪酬和投资等权力。干活多少明码标价，员工们走出吉林石化跑市场、揽任务的积极性被充分调动。
“这些主体的活力让其他厂‘眼红’，大家开始比着干。”邱克说。
有意义的思考与转变
采访中记者感受到，新产品让企业进一步打开了局面。但归根结底，吉林石化这样的“巨无霸”国企扭亏增效的根源，还是在于思想、理念的更新，以及随之而来的体制变化和新产品研发。在大国企、老国企扎堆的东北，这种变化很有意义。
接受采访的吉林石化各级干部职工觉得，扭亏增效的变化原因归结起来，一是风清气正的环境能让企业更心无旁骛的做事。二是长期亏损带来的压抑让国企员工都憋着一股劲儿，对改革有很大耐受力，只要有效引导就能给予巨大动力。三是伴随心态、观念转变，创新能力增强，集中体现在制度创新、技术创新、管理创新等层面，活力加强。四是大胆放权，把权力给基层业务单元，相信他们在市场中搏击的能力。
孙树祯认为，一些国企的发展困难中，既蕴含着矛盾，又蕴含着动力，国企的班子一定要辩证看待，要用绣花功夫对待这些陈年积弊。
整体来看，吉林石化发展中以下几个共性特点值得思考和借鉴：
必须解决动力问题。管理层意志虽然重要，但改革动力必须从企业内部激发。从吉林石化看，改革涉及方方面面的利益调整。但是仍然能顺利推进，取决于公司从上到下求生存、谋发展都寄希望于改革，共识形成了强大的内生动力。
举措必须贴近实际。吉林石化围绕广大职工的所思所愿，按照构建市场化运营机制的原则，在科技创新、产品调整、安全运营等方面拿出了务实管用的举措，调动起了企业的发展动力。
必须提高整体绩效和个人所得的相关度。在吉林石化多劳多得、多创效多得，向重点创效单位、一线和关键要害岗位倾斜的氛围很浓。建章立制构建了公平的环境，员工从过去“不想干”、“不愿意干”转变为“主动干”、“争着干”。
